Воккер

Осенью 2014 года у меня образовались свободные средства, которые я решила вложить в бизнес. Остановила свой выбор на франшизе сети лапшичных «Воккер» – и прогадала.

Год назад мне казалось, что я принимаю взвешенное решение. Во-первых, франшиза сети «Воккер» хорошо вписывалась в мой бюджет. Во-вторых, у меня уже был опыт управления общепитом. В-третьих, привлекало то, что именно эта франшиза – еще молодая: я думала, что это обстоятельство должно будет облегчить наше сотрудничество.

Все пошло не так сразу после того, как я подписала договор коммерческой концессии и внесла деньги за переуступку кафе. Тон деловой переписки сразу же изменился с дружеского на повелительный. Прибегать к услугам других контрагентов на комфортных для моего бизнеса условиях мне запретили. Без обсуждения условий меня вынудили подписать еще с десяток договоров. Не заключать их я не могла – без них невозможно было бы вести коммерческую деятельность.

Проблемы следовали одна за другой. Например, когда я попыталась обсудить стоимость услуг call-центра «Воккера», без которого я не могла по договору осуществлять доставку, подключение к которой уже оплатила, мне просто ее отключили. Пришлось покорно платить. Позднее я обнаружила, что этот самый call-центр, за который я плачу баснословные деньги (в январе 2015 года при общей выручке доставки в 190 тыс. рублей только услуги call-центра обошлись мне в 30 тыс. рублей), распределяет маржинальные заказы с моей зоны доставки на собственные точки «Воккера», мне же оставляет исключительно самые мелкие. На многочисленные просьбы разобраться в этой ситуации ответ я получала один: «Не нравится – не работайте!»
По мере того, как к доставке подключались другие франчайзи, недовольство этими условиями начала выражать уже не только я, и «Воккер» пошел на кое-какие уступки. Но я к этому времени уже ощутила на себе последствия экспериментов – в виде убытков.
В апреле 2015 года руководство Воккер без каких-либо объяснений и предупреждения снизили продажные цены на 30 %. Через несколько месяцев после этого стало понятно, что выручка, вопреки ожиданиям, вовсе не растет – напротив, резко сокращается, при этом цены брендированной продукции, которую франчайзи обязаны закупать на фабрике Воккер, выросли.

Все это время я регулярно встречалась с другими франчайзи, и переговоры с компанией я вела от лица всех, кого не устраивал курс «Воккера». Многих беспокоило, что мнение франчайзи совершенно не учитывается при формировании общей ценовой политики. Любое изменение цен кардинально искажает бизнес-модель, и, если правообладатель в одностороннем порядке снижает цены, он должен нести ответственность за последствия своих экспериментов перед партнерами, вложившими в его бренд свои деньги. На вопросы всех франчайзи о том, как мы теперь будем платить аренду, нам отвечали, что «придется как-то перетоптаться».
В настоящий момент я готовлюсь к суду с бывшими партнерами, чтобы возместить себе убытки в размере 7 млн рублей.